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        如果您的企业是一家“注重客户服务和体验、追求客户重复购买、并且具有高客户价值”的企业,您是否有如下困惑:“以客户为中心”的管理意识高层强而基层弱、业务人员的能力提升只能靠经验和悟性成为公司发展的瓶颈、客户信息为一线销售人员而非公司所有、销售管理者只能看到销售结果而无法把控业务进程、营销决策因为没有量化指标而只能拍脑袋?

 

        那么,您的企业需要借助CRM(客户关系管理)来提升公司核心竞争力,将客户作为一项重要的企业资源,有效管理客户、潜在客户,乃至员工、产品、竞争对手等,实现企业业务工作的全面管理,在规范业务流程、提高市场营销能力、提升客户服务质量的同时,达到保留和吸引更多客户资源的最终目的。

  •         得客户者得天下,企业想要获得市场,就一定要守住客户,更要开拓客户。广州翰智与拥有中国最多跨行业成功的TruboCRM合作,建立以客户为中心,基于完整客户生命周期的发生、发展过程,实现以客户为中心的信息整合,采用“一对一营销”和“精细营销”的模式帮助企业量化管理市场、销售及服务过程,实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作,建立科学的知识管理、价值管理及决策支持体系,帮助企业更好地获取客户、保有客户及提升客户价值,从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。

     

     

     

    • 帮助企业进行全方位的客户资源管理

    可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生;更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息,通过完善的信息来支持业务角色的工作,同时达到对业务阶段和行动的监控指导。

     业务过程透视管理

    公司业务过程透视管理体现在市场、销售、服务和合同执行过程的追踪四大方面,所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。

    •  规范员工管理
    通过对员工绩效、工作过程、目标、费用等进行全面管理,所有的营销业务过程都有相应记录,从而提供团队工作效率。
    •  提高协同工作效率
    将直营分支机构和合作伙伴的业务工作统一管理,实现总部和区域之间的协同工作,这就需要建立一个整合的、可伸缩的企业营销业务管理平台。
    •  量化的分析决策支持
    在未来信息量不断增大的基础上,决策分析系统可以将客户进行多方位的价值体系建立,从不同纬度的多个指标自由组合,创建客户价值模型,找到目前客户中最有价值的群体,详细分析其构成和特色,为开拓新的有价值客户打下理性分析基础,使公司在当前激烈的竞争中抓住最重要的客户群,提升企业的整体竞争能力。
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    【管理现状】

    •  随着互联网为代表的新媒体出现后,人们获取信息的方式和渠道发生根本变化,给传统报刊媒体发行系统带来了巨大冲击;

    •  广告竞争激烈,广告是报业的重要盈利来源;

    •  客户资源过于分散,不易于管理,容易引起管理盲区,特别对于集团层面,很难及时做出有科学依据的决策;

     【信息化需求】

     1、管理客户资源

    • 所有客户信息档案统一在系统中进行存档;
    • 通过与呼叫中心硬件接口,便捷实现对报料人、报纸订户、广告客户、读者俱乐部会员的来电自动识别(弹屏);

    2、呼叫服务业务流程管理

    基于原来硬件呼叫中心系统服务流程的基础上,将相关流程搬迁至信息系统,以便更加容易以客户为中心进行服务,甚至跨部门领域进行协同处理,关键的呼叫服务业务包括:

    • 新闻报料流程处理
    • 发行订户订报流程处理
    • 发行投诉流程处理

     【项目应用成果】

    •   与呼叫中心硬件进行整合,所有的客户信息统一在CRM系统存档,客户来电可根据电话进行弹屏信息;  

    •  将新闻报料、新闻反馈、广告咨询、发行订报、公共服务等业务流程,通过CRM平台来有效的固化各角色的业务流程,实现目标明确、流程清晰、结果可溯的管理模式;

    •  通过客户的维度全面分析客户数据,获取真实、全面、准确的数据。

     【项目应用价值】

    • 实现全方位的资源整合;
    • 通过CRM系统,对客户信息进行360度管理,包括静态与动态信息;
    • 进一步规范了员工管理行为,全面掌握业务员跟进客户的动态,及时进行工作协同及支持;
    • 提升了企业管理效率,借助系统提取的真实数据进行决策分析,解决拍脑袋做决策的问题,建立了数据决策体系。集团层面可以整合各子报资源,全面掌握客户信息,改变原来信息不清楚,不真实,无分析的现象。

     【客户感言】

     我们之前之所长经历了长期的供应商造型,因为如此之大规模的应用信息化来做客户资源的整合与营销过程管理,在国内传媒行业纯属首个案例,我们没有同行的建设经验可参考,而行业的竞争及信息时代的变化,迫使我们必须走在前端;与此同时,需要一家有强大实力的供应商与我们共同完成这个使命。通过这一年多的咨询实施,翰智专业化的实施以及交付成果,让我们欣慰:我们当初没有选择错合作伙伴!感谢翰智团队的辛勤付出!
     
     
     
     
     
     

     【项目需求】

    整合企业的公共资源:
    客户信息、联系人信息分散在各业务部、区域办事处的相关项目经理或负责人手中,基本信息的企业级资源管理、信息资源在众多业务部门内的共享和共通以及对资源的挖掘和再利用,都比较困难。
    对于市场上所有的项目信息,以及正在跟进的预期项目,营销中心和总部领导都很难从整体上及时了解到全部情况,无法及时地针对性地给与指导和风险把控。
    对7大区域办事处的管理:
    项目机会信息多是自主开拓并独立跟进,在缺乏有效的支持工具的前提下,营销中心除了对关键项目和具有特殊背景的项目业务给予支持和管控外,难以实现对全公司项目的统一分配和过程管控,特别是分布在外地的7大区域办事处。
    各大区域办事处独立开展业务,在众多方面与公司业务形成重合甚至冲突,办事处倾向于将自己掌握的业务信息视为私有。总部需要对办事处的重要业务信息也能实施可视可衡量,跟据项目的重要程度来进行统一调度安排,并且给予更多的营销支持和把握。
    决策树关系维护:
    美电贝尔的营销以项目制作为主,客户的项目决策过程通常是由多部门、多角色参与完成,决策过程和联系人之间的关系很复杂,因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。
    项目销售过程监控管理:
    销售人员自己很难实现对于项目过程中的信息进行详细记录,导致销售在一种较松散和原始的状态下进行,管理层往往心有余而力不足,关心项目的进展,但只能获得很零散的信息,导致很多本可以利用的机会失之交臂。
    •  高效的部门间协作沟通:
    美电贝尔承接的项目依靠销售经理单兵作战获得项目的可能性不大,需要依靠团队式销售才能有效地体现公司的综合实力。部门间协作和申请如果倚靠靠传统的方式来进行的,而不做相应的记载,就无法实现工作发生后的历史信息及责任的可追溯。
    •  用量化的指标进行营销决策:
    正确的营销决策源自于有效的管理机制,以及对业务数据的规范统计,对于决策信息的采集、分析不能停留在凭借经验丰富人员的判断上,以及过多的表现在财务指标上,否则就无法充分利用市场销售前沿的信息,使决策精准、量化。
     

     【项目建设成果】

    实现了客户信息、联系人信息、项目信息、市场活动信息、技术支持、售后维修服务等在众多的营销中心和职能部门间实时共享,避免了公司的重要业务信息处于相对独立的状况;
    销售任务的阶段化管理方式将美电贝尔的项目跟踪过程明晰化、规范化,并提高其执行的严肃性,真正实现了对于项目信息的可视可衡量的管理目标;
    通过数据积累的增长,可以逐步以量化的方式为价值客户的动态评价提供了分析方法,将目前完整的客户动态信息通过财务类、联络类等多重指标进行评级,划分出价值客户的不同区间。 
     

     【项目应用价值】

    通过CRM系统的成功实施,对现有手工业务流程进行了再造和优化,美电贝尔已将用户、渠道客户、资源客户、合作伙伴有机的整合到一起,形成了企业化的客户资源集中、统一和整合管理;
    在企业内部建立了以客户为中心的精细业务规则和体系,不仅提升了各业务部门协同工作效率,也大大提升了客户响应速度和客户满意度;
    •  建立了规范的销售项目过程管理:完全将过去手工管理转移到CRM系统平台中,帮助美电贝尔公司对各种项目机会进行了系统、科学的管理,合理调配各种资源,有力控制项目风险,从而为企业带来更大的价值回报;
    •  CRM系统平台提供了强大的决策分析能力,使得美电贝尔不仅对业务的结果(客户数量、销售数量、销售额等)进行了关注,而且还通过业务过程的全面透视,真正为企业的营销决策和服务优化提供强大的数据支持。
    企业经营理念的转变:以市场为导向,以客户为中心现在成为美电贝尔的核心经营理念。

     
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